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How to Change Things

如何改变现状

作为一个SRE，你可能正在努力推动一个你知道是对公司有利的倡议，但如果没有其他团队的支持或努力，你就无法完成它–而现在，你什么也做不了。

“虽然在理论上我们支持你，但我们没有足够的预算(bandwidth)来推动。也许下个季度吧。”

“这种改变是不必要的，现在就很好。”

你怎样才能推动这种改变呢？首先，这个改变对你来说一定是值得的。不要为一个你感到矛盾的东西付出这么大的努力。它还必须有大的改进，而且时机必须合适。

如果你不能说服你的经理相信这种改变是值得的，请立即停止并选择另一场战斗。 这不会很快发生。宽容地退后，在六个月后或发生任何减少阻力的事情时再重新考虑这个问题。你的经理正在不断评估员工的时间和任务价值，所以要尊重他们的决定。

下一步：向上推进。你和你的经理需要与你的经理以上的级别开会，例如与你们的主管开会:

如果他们同意这个观点，认为这是一件好事，值得去做，就讨论一下组织上的阻力。阻力可能来自这位主管的同僚，也可能来自同僚的下属(staff)。

往上推进还是往横向推进？在这一点上，你们的主管可能会与他们的同僚分享这个计划。但是，如果你们的主管认为来自其他一些主管的阻力可能很难转变，你可以再往上推进。该项目可能需要一个执行发起人，如VP（副总裁）或CTO（首席技术官）级别。

你的经理或主管会争论这个问题。他们不会粉饰问题，并讨论处理这些问题的计划。一个工程主管不太可能赞助一个引发地盘之争并对工程内部关系产生负面影响的项目。

如果这个改变是值得的，时机是正确的，你已经表现出足够的前瞻性计划，而且意见是一致的(and the moons are aligned)，恭喜你，你已经获得了他们的赞助。

现在怎么办？你又回到了一个层次。你的主管与其他主管开会，他们在会上分享计划，最高级别的赞助人说，“是的，这个计划将会执行(Yup, this is gonna happen.)。” 这次会议的结果应该是，其他工程主管可以放心，你和你的团队会尽最大努力使事情变得尽可能简单，但同时也要明白变化是不可避免的，所以他们不妨顺其自然吧。

从一开始就对受影响的团队表示同情。你必须尽可能地让每个人都能轻松地做到这一点。在合适的时间安排相关团队的会议，你可以听到他们的恐惧和痛点。尊重他们的顾虑，集思广益，以减轻障碍。建立一个与他们的日程安排相适应的部署计划。

想清楚你将如何向组织传达这一变化。在变化发生之前，给工程部门做一个介绍，因为这将有助于减轻顾虑，帮助维持项目的势头，并减少在项目期间请求帮助的阻力。

让这个项目成为一个让所有人都振奋的项目，他们可能会让你再做一次类似的事情!

我们如何构建本书的结构

SRE虽然涉及复杂的技术系统，但归根结底是一种文化实践。文化是人的产物，这启发我们根据你在组织中的SRE数量来组织本书的各个部分–你具体处理什么，你的一天是怎样的，取决于有多少个SRE工程师。我们将本书的文章分为 “SRE新手” 、0-1个SRE、1-10个SRE、10-100个SRE和 “SRE的未来 ”。

读者如果想找寻先从哪里开始的指导，可以直接跳到最适用于自己的部分；但是，你仍然会发现阅读那些目前并不适用于你日常的部分的文章的价值。

在0到1个SRE时，还没有人被指定为SRE，或者你已经找到了你的第一个SRE，这个角色看起来几乎是孤独的。

在1到10名SRE时，你正在组建一个团队，有知识共享和分工的能力。

在10到100个SRE时，你已经成为一个组织，你需要思考的不仅仅是你所从事的系统，还需要思考如何组织这么多SRE。

“SRE新手” 涵盖了基础性的话题（尽管并不详尽！），对于那些刚刚开始SRE之旅的人来说是很有帮助的，即使是最有经验的SRE，也是一种复习。 “SRE的未来” 包含了一些文章，这些文章探讨了SRE潜在的发展方向，或者是（目前）坐拥时代潮流。

没有必要按照任何特定的顺序阅读本书。你可以从头到尾读一遍。或者，如果你对某个特定的主题感到好奇，可以翻到索引，在那里你可以找到关于该主题的所有文章。把它作为参考指南，或者是灵感的来源–可以在需要的时候提供一个震撼。或者，也许可以建立一个阅读俱乐部，每周一次挑选一篇文章与同事讨论。这就是散文集的魅力所在。我们希望你和我们一样喜欢阅读它们。

结语

SRE系列的文章，有时间我就会翻译一些，希望大家能学到对自己有用的东西。谢谢

延伸阅读

1.Site Reliability Engineering